Clima organizacional

Si no están los gerentes de la empresa preparados para dirigir a su personal correctamente, no se puede avanzar en tareas más complejas como la de aprender a resolver conflictos, porque muchas veces es el comportamiento del jefe la principal fuente de conflictos y terreno fértil para que surjan líderes negativos.

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Lo que el cliente nos dice desde el primer contacto, es de mucho valor para ir entendiendo el problema, las soluciones fallidas y la persistencia del mismo. La forma en cómo el directivo, o el grupo de directivos se explican el problema que están enfrentando con su personal, es determinante para justificar las acciones que han tomado hasta ese momento. Por lo general, si las estrategias aplicadas para solucionar esta situación fallan, esto frecuentemente es entendido como la resistencia del otro a cambiar o como mecanismos de oposición a las buenas intenciones de la directiva para lograr una solución y no se contempla como una posibilidad el hecho de poder haber comprendido mal el problema o que la estrategia elegida no era buena.

La mayoría de los casos que hemos atendido, más que hacerse preguntas sobre la situación que están pasando, se dan respuestas, se la explican y están convencidos de que están entendiendo lo que sucede y nos llaman para que resolvamos esa situación específica una vez que han hecho ya muchas cosas fallidas intentando resolverla por ellos mismos. Ellos no se cuestionan si están en lo correcto o no en cuanto al entendimiento del problema, ellos dan por sentado que su explicación es la correcta y lo que no entienden es por qué no funcionan sus intentos de solución, lo cual también resuelven interpretando al otro como desinteresado, oposicionista o resistido al cambio. Esta manera de aproximarse al problema refuerza el círculo vicioso, alejándose cada vez más la solución al mismo. Las diferencias se hacen más marcadas también entre las partes involucradas en la situación.

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La mente, de manera automática, cuando considera que sabe lo que está sucediendo, genera respuestas acorde con su entendimiento de la situación, obviamente si el entendimiento del problema está equivocado las soluciones también lo estarán. Cuando este vicio sucede en una organización, las consecuencias son muchas y muy costosas, ya que la productividad, el clima laboral, la moral de la gente son aspectos que se ven afectados cuando no se entiende correctamente lo que sucede y a partir de este error se intentan aplicar soluciones, las cuales fallarán y en sí mismas se convertirán en otro problema o en otro elemento más del mismo problema.

En una oportunidad un cliente nos llamó diciéndonos: “Tenemos un grupo de trabajadores desmotivados, le ofrecimos un bono por productividad mensual y son tan poco ambiciosos que sólo muy pocos se lo han ganado”. Nuestra interrogante era ¿cómo supieron que estaban desmotivados por falta de dinero? Su respuesta fue: “todo el mundo está desmotivado porque gana poco, la verdad es que nos imaginamos que esa era la razón por la que están teniendo tantas fallas”. Le pedimos que por favor nos permitieran conversar con ellos para poder entender lo que estaba sucediendo y lo que conseguimos fue muy revelador. Nada tenía el dinero que ver con la dificultad que estaba ocurriendo. La falta de ambición no era real, por el contrario en su mayoría eran muchachos que ya tenían mucho tiempo ejerciendo el cargo de base (operador telefónico) y se les había prometido cuando ingresaron a la empresa, que ellos eras “el semillero” de la organización, pero la situación en el país había cambiado y ocurría que la mayoría de los cargos que se desocupaban más arriba en el organigrama, no eran vueltos a ocupar. De esta manera se estableció una especie de techo bajo y estos colaboradores que deseaban seguir creciendo dentro de la organización se encontraron con que sólo unos pocos podían hacerlo. Ellos sentían que les habían mentido y les hacían falsas promesas, que no los entendían ni los escuchaban.

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Como consecuencia de esta situación, había surgido un fuerte liderazgo informal negativo dentro de los colaboradores inconformes de ese departamento. Una chica con mucha capacidad de influencia y que ya tenía mucho tiempo en la organización, utilizaba ese liderazgo para poner a sus compañeros en contra de los jefes y de los objetivos de la empresa, ella aprovechaba esta situación para capitalizar a su favor el descontento de la gente. Los líderes formales lejos de neutralizar esa influencia negativa, la habían potenciado aun más, dándole a esta persona el rol de entrenadora de los nuevos ingresos. En menos de tres meses, los nuevos ingresos ya estaban ejerciendo oposición a la organización y aliados con su líder, que aunque informal y negativo, tenía mucha capacidad de influencia, incluso más que el líder formal quien a decir verdad, estaba muy confundido sobre lo que estaba pasando. Una vez que la situación fue comprendida, los patrones de éxito y los factores de riesgos fueron develados, tomar las decisiones correctas fue muy sencillo.

Cuando tenemos respuestas a los problemas supuestos y no preguntas relacionadas a la situación que está ocurriendo, las respuestas y las soluciones fallidas son la norma. Es importante hacernos las preguntas apropiadas, más que aventurarnos a explicarnos el problema de forma impulsiva, a ciegas y a la ligera. Comprender un problema dentro de una organización, es muy parecido a completar un rompecabezas, todas las piezas son importantes. La comprensión de la situación está vinculada a un proceso de recolección de información e integración de la misma, tal cual como se integran las piezas de un rompecabezas, para que todo al final tenga un sentido que lleve al entendimiento del problema y facilite encontrar la solución adecuada.

Nuestro aporte y asesoría, en este caso, fue descubrir los móviles inconscientes operantes en los actores de este conflicto y apalancarnos en ellos para entender la situación y poder aliviar así, las tensiones que producía la ceguera en la toma de decisiones estratégicas, a través de la clarificación del problema.

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Lucia Galota: Psicólogo. M.Sc. EN Psicología Clínica. Especialista en Dinámica de grupos. Psicoterapeuta, formada en psiconeuroinmunología. Consultora en el área de talento humano.

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